Éducation à la Défense et à la Sécurité nationale

Qu'est-ce que le commandement ?

Nghia NGUYEN — 2026-09-26T20:35:56Z

Qu'est-ce que le commandement ? Comment commander ? Comment apprend-on à commander ? Des questions en apparence simples mais qui renvoient à toute une carrière du lieutenant au général. Si on n'exige pas les mêmes choses du premier comme du second, si du premier au second la réalité de la guerre ne peut être vécue de la même manière, l'action du commandement est au coeur du métier des armes. Elle exige une qualité humaine ainsi qu'une expérience inhérentes au monde militaire et que la société civile confond trop souvent avec la notion de management. Au sein même des armées, c'est dans l'Armée de Terre que cette action s'exprime avec la plus grande force.

Peux-tu le faire ?

Nghia NGUYEN — 2024-09-18T10:36:20Z

Entretien avec le Général Pierre SCHILL, Europe 1 (lundi 16 septembre 2024)

L'horizon stratégique de l'Armée de Terre 2020-2030

Nghia NGUYEN — 2023-05-31T04:52:00Z

Dans une présentation réalisée à l'issue de la crise sanitaire de 2019-2020, le Général Thierry BURKHARD trace les lignes directrices de sa vision stratégique pour l'Armée de Terre. Dans un contexte d'affirmation d'États puissances agressifs, de durcissement des crises et d'émergence de nouveaux champs de conflictualité, le CEMAT veut préparer l'Armée de Terre au retour de la guerre de haute intensité.

Produit de long terme (plusieurs décennies), l'effort de défense est clarifié par le Général BURKHARD sur les dix prochaines années.

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Rupture géopolitique et fin d'un cycle
Endurcir l'Armée de Terre
Renforcer la résilience
Faire évoluer la doctrine
Du soldat de la paix à la guerre symétrique
Fin du confort opérationnel et retour du conflit de haute intensité dans tous les champs de confrontation
Synchronisation des actions de combat, de la guerre de l'information, des actions cyber et de la rétorsion économique
Des conflits de plus vaste ampleur dans tous les champs, plus soudains et qui se dénoueront au sol
Prise de conscience politique et LPM ambitieuse
Une armée de Terre intégratrice, puissante et résiliente
Une intégration interarmes, interarmées, interministérielle et interalliée
Être capable de conduire une coalition
Une puissance de combat physique, immatérielle, infovalorisée qui investit le M2MC et est capable de mener une guerre cognitive
Optimisation des moyens
Une réserve qui sera capable d'être engagée au-delà de la seule fonction de protection
La résilience : une organisation territoriale robuste, des soutiens communs, des moyens redondants, des stocks
Le plan de mise en oeuvre reste le modèle Au contact avec ses différents piliers : les hommes, les capacités, l'entraînement, un fonctionnement simplifié

Ordre du jour n° 13 (vendredi 22 avril 2022)

Nghia NGUYEN — 2022-05-05T09:37:45Z

Dans son ordre du jour n° 13 adressé à l'ensemble des forces armées le 22 avril 2022, le Général d'armée Thierry BURKHARD rappelle la gravité de la situation en Ukraine, partant celle de notre époque qui pourrait, dans un avenir proche, basculer dans un conflit de haute intensité élargi à une grande partie de l'Europe.

Au même titre que ces prédécesseurs – les généraux de VILLIERS et LECOINTRE qui avaient déjà annoncés le retour des État puissances ainsi que l'émergence des conflits hybrides et des nouveaux champs de bataille – le Général BURKHARD sera plus que jamais confronté aux défis de la préparation de nos armées à une guerre de haute intensité qu'accélère l'affrontement russo-ukrainien.

Dans son ordre n° 13, le CEMA met en avant la force morale et la résilience : une vertu et une capacité qui demeureront toujours au coeur de ce choc de volonté qu'est toute guerre. Ce message adressé aux forces armées l'est donc aussi pour la société française dont la fragmentation, le doute, la défiance vis-à-vis des institutions et la montée politique aux extrêmes, caractérisent une dangereuse fragilité. Cette dernière précède très certainement - et de loin – la faiblesse de nos armements et de nos effectifs militaires.

Texte à plusieurs dimensions, le message du CEMA pourrait également s'adresser à nos élites politiques au-delà de ce qu'il décrit des « chefs militaires russes ». On ne pourra s'empêcher, en effet, de penser à ces hommes et ces femmes, élus ou non, ayant érigé en programme un véritable déni des problèmes de fond qu'ils soient politiques, économiques, sociaux ou culturels, allant jusqu'à remettre en cause l'identité historique et civilisationnelle du pays.

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Ordre du jour n° 13 du Général d'armée Thierry Burkhard, Chef d'état-major des armées

Officiers, sous-officiers, officiers-mariniers, soldats, marins et aviateurs, d'active et de réserve, personnel civil des armées,

Près de deux mois se sont écoulés depuis le début de l'attaque russe contre l'Ukraine, le 24 février dernier. Après avoir été contrainte de se retirer de la région de Kiev, l'armée russe concentre désormais ses efforts dans le Donbass. Les buts politiques affichés de cette « opération militaire spéciale » ont été revus à la baisse, et la résistance des forces armées ukrainiennes continue.

Bien peu d'entre nous avaient parié sur cette résistance farouche. Les Ukrainiens ont mis en échec une opération « coup de poing », qui visait à provoquer un changement de régime à Kiev. Alors que les combats se poursuivent, ces premières semaines d'affrontement ont d'ores et déjà livré de nombreux enseignements. Ce sont certains d'entre eux que je voudrais aborder ce matin, tant ils me paraissent importants dans l'exercice du métier militaire.

Le premier d'entre eux, s'il est évident, n'en est pas moins essentiel : la guerre de haute intensité est de retour en Europe.

77 ans après la fin de la Seconde Guerre mondiale, deux armées s'affrontent avec toute la puissance de leurs capacités : avions, chars, navires, missiles, artillerie, cyber… Vous qui servez la France, vous avez déjà été confrontés, parfois de très près, à la violence de la guerre et des combats. La nouveauté de la situation tient à la proximité géographique : des missiles russes frappent régulièrement l'Ouest de l'Ukraine, à moins de 1500 km de Paris. La guerre est là, plus proche que nous ne l'avons jamais connue.

Pour nous, militaires français, cela signifie que nous devons nous y préparer. La probabilité d'un engagement majeur a considérablement augmenté et nous devons en tenir compte. Notre préparation et la crédibilité qui en découle doivent nous permettre de gagner la guerre avant la guerre et, si les circonstances l'exigent, d'être prêts à nous engager dans un affrontement de haute intensité. Le deuxième enseignement est moins une redécouverte qu'une confirmation, celle du rôle crucial des forces morales.

Ce sont d'abord les forces morales qui expliquent la remarquable résistance ukrainienne. Je ne pense pas uniquement aux combattants, dont le courage et la volonté ne sont plus à démontrer. Je pense également à la population, à la société ukrainienne dans son ensemble et à ses dirigeants. Unis dans le soutien à ceux qui combattent en leur nom, tous font preuve d'une résilience et d'une cohésion admirables.

Les forces morales doivent être pour nous une préoccupation de tous les instants. Parce qu'elles ne surgissent pas du néant au moment du combat, elles doivent être forgées et entretenues en permanence. Faute d'avoir anticipé cette obligation, nous serions promis à la défaite.

Le troisième enseignement porte sur l'importance de notions que nous connaissons bien, pour y être confrontés dans l'exercice du commandement : la franchise, la loyauté et, à l'opposé, le mensonge.

Les chefs militaires russes ont menti.

À leurs dirigeants politiques d'abord, en leur laissant croire que l'efficacité opérationnelle de l'armée russe lui permettrait de remporter une victoire rapide en Ukraine. Force est de constater que le changement d'échelle, du modèle expéditionnaire de Syrie aux opérations massives d'Ukraine, est à ce jour un échec.

À leurs subordonnés ensuite, sur les buts de l'opération, sur la situation en Ukraine et pire encore, sur leur capacité à leur donner les moyens de remplir leurs missions. Or, et cela est apparu de manière flagrante, l'organisation et le commandement ont largement fait défaut.

Les unités russes ont notamment cruellement manqué d'une logistique et d'un soutien efficaces, au moins au début de la campagne. Ajoutées aux erreurs tactiques et opératives, ces faiblesses se sont avérées rédhibitoires. Elles ont sonné le glas des ambitions russes initiales.

Enfin – et ce n'est sans doute pas le moins grave –, les chefs militaires russes se sont également mentis à eux-mêmes.

Le devoir d'un militaire, qu'il soit chef ou subordonné – car on est toujours l'un et l'autre – est de dire la vérité ; dire les choses, sans chercher à enjoliver la situation, par peur, flatterie ou paresse intellectuelle.

Face aux chefs, il consiste à présenter, en toute franchise, les limites et les faiblesses qui peuvent être les nôtres. Il implique, naturellement, de proposer des solutions.

Envers nos subordonnés, il impose de donner du sens, à la mission comme aux sacrifices demandés, et consentis.

Ce devoir de vérité nous renvoie également à nos propres qualités : seule la plus grande franchise permet de préparer au mieux les temps difficiles, lorsqu'il faut livrer bataille. Je vous invite à faire vôtre cette phrase tirée du testament de Marc Bloch : « Je tiens la complaisance envers le mensonge, de quelques prétextes qu'elle puisse se parer, pour la pire lèpre de l'âme. »

Vous savez déjà tout cela. Mais nous savons également combien facile et tentant il peut être de se laisser aller. L'exigence doit être permanente ! Notre mission ne nous donne pas le droit à la faiblesse, et je ne connais pas de meilleure façon de progresser que de chercher, partout, tout le temps, à hausser le niveau d'exigence.

Je sais pouvoir compter sur vous. Vous démontrez au quotidien, en état-major et en unité opérationnelle, toutes vos qualités. Les ordres nationaux et les décorations qui ont été remis ce matin récompensent l'engagement d'officiers et de sous-officiers remarquables, tout entiers consacrés au service de la France. Je vous félicite une fois encore.

Ce que nous apprend la guerre en Ukraine, c'est que nous avons changé d'époque, d'échelle et d'enjeux. Chacun doit faire le nécessaire pour s'y préparer. Le moment venu, nous n'aurons pas le droit de ne pas être au rendez-vous.

Paris, le 22 avril 2022.

Les périls se rapprochent de la France

Nghia NGUYEN — 2021-07-18T07:34:49Z

À quelques jours de son départ, le chef d'état-major des armées revient pour sur les missions des militaires français et leur place au sein de la nation. Le 14 juillet, il a connu sa quatrième et dernière revue des troupes sur les Champs-Élysées au côté du président Macron. Nommé chef d'état-major des armées (CEMA) en 2017, immédiatement après le départ fracassant de son prédécesseur Pierre de Villiers, le général François Lecointre a décidé de prendre sa retraite bien que le chef de l'État lui eût demandé de rester. Cet officier d'infanterie de marine, qui s'est illustré au feu - notamment en Bosnie - et s'est distingué comme un véritable intellectuel de l'armée de terre en lançant la revue Inflexions, a le souci impérieux de protéger les institutions. Et pour lui, ceci passe par une nette déconnexion entre le mandat présidentiel et la mission dévolue au CEMA. Si les deux termes avaient coïncidé, le général Lecointre craignait que l'on eût considéré qu'il avait servi Emmanuel Macron alors que lui entendait servir le président de la République. Quelques jours avant son départ, il a reçu Le Figaro Magazine dans ses salons privés de l'École militaire pour une interview-bilan de son action où il évoque également la place du militaire dans notre société.

Le Général François LECOINTRE dans son bureau à Balard en juillet 2021 (source - Bernard SIDLER)

Le Figaro - Comment les armées ont-elles traversé la crise sanitaire ?

Général François LECOINTRE - Les armées ont vécu la pandémie en mission, engagées au service de nos concitoyens. Cela correspondait à une attente de nos soldats, marins et aviateurs. Ils avaient vraiment envie de ne pas rester les bras ballants alors que notre société était profondément atteinte. Notre engagement n'a pas été central ni essentiel mais il était important parce qu'attendu par la nation. Le service de santé a bien entendu apporté sa contribution mais également toutes les armées pour assurer du transport, de la gestion logistique, la protection de certains sites. Nous avons lancé une opération baptisée Résilience pour mener à bien cet engagement.

Par ailleurs, les armées ont poursuivi leurs missions sur les théâtres d'opérations où elles sont déployées - en Afrique, en Irak ou en mer - parce que la Covid n'a pas arrêté l'ennemi. Les armées avaient un avantage néanmoins : c'est une population jeune et en bonne forme physique donc pas particulièrement frappée par la Covid, en tout cas sous ses formes graves. Ensuite, nous avons établi des priorités dès que les vaccins sont arrivés : les équipages des sous-marins, ceux de la mission Jeanne d'Arc ou encore ceux du groupe aéronaval (GAN), dont le Charles de Gaulle, afin d'éviter une nouvelle contamination. Le vaccin a permis d'alléger les contraintes, notamment les quarantaines avant le départ et au retour, ce qui a été le lot de beaucoup de nos soldats. Quarantaines et « septaines » ont allongé encore la séparation d'avec les familles. En revanche, dans les états-majors, il a fallu se plier aux règles imposées à l'ensemble des entreprises et des administrations centrales avec un suivi précis du télétravail. Nous avons dû déplacer une partie du Centre de planification et de conduite des opérations (CPCO) au mont Valérien pour éviter sa paralysie en cas d'épidémie sur le site de Balard.

Tout cela nous a confortés dans l'idée de maintenir la capacité des armées à agir de manière autonome, sans dépendre des autres. Quand le pays est en crise, on attend d'elles qu'elles continuent la mission. Elles ne peuvent donc dépendre d'autres prestataires. Autre leçon : pratiquer la subsidiarité en particulier grâce à des commandements zonaux chargés de gérer la crise dans toutes ses dimensions et qui ont la main sur les unités basées dans leur zone.

Sur les quelque huit années d'engagement au Sahel, Serval puis Barkhane, quatre se sont déroulées sous votre commandement. Quels enseignements en tirez-vous ?

Dans les opérations de gestion de crise, ce n'est pas l'action militaire qui emporte la décision ou qui résout le problème. Car on n'a pas affaire à une crise spécifiquement militaire, mais à une question de gouvernance globale et de légitimité de cette gouvernance. Cette crise est liée au sous-développement. La pression que subissent les populations, la disparition progressive de l'État et de l'administration d'une grande partie du territoire malien pour laisser place à une forme de guérilla en sont la partie la plus visible mais pas la cause profonde. Nous pouvons bien entendu endiguer la dégradation, en limiter l'accélération mais nous ne pouvons agir sur le cœur de la crise. C'est la grande différence avec un conflit classique du type Seconde Guerre mondiale où le fait militaire est le fait majeur et toute la nation, toute l'économie et l'ensemble de l'État se mobilisent et s'articulent autour de la conduite de la guerre. Au Mali, c'est presque l'inverse. C'est l'ensemble de l'État qui est en cours d'effondrement sur lui-même.

Malgré tout, il faut que nous soyons là. Mais c'est frustrant parce qu'il est difficile de faire comprendre à nos élus, à notre opinion publique que le pire a été évité et que ceci est à porter au crédit des militaires. Ce n'est pas satisfaisant mais c'est vrai. J'avais déjà compris cela quand j'étais jeune officier à Sarajevo ou au Rwanda. C'est tout aussi compliqué pour nos soldats qui vont risquer leur vie et tuer des ennemis tandis qu'on leur explique qu'ils ne seront pas la clé, ni la solution du conflit. Ils doivent néanmoins conserver leur motivation et leur engagement intacts.

Pour annoncer la fin de Barkhane, le président Macron a dit : « Notre présence sous forme d'opération extérieure n'est plus adaptée à la réalité des combats. » Qu'est-ce que cela signifie ?

Sa phrase a suscité une certaine interrogation dans les armées parce que l'expression « opération extérieure » correspond à un statut. Cet encadrement juridique est essentiel et il protège nos soldats engagés à l'extérieur de nos frontières. En fait, ce que le chef de l'État a voulu dire, c'est qu'il ne fallait plus que la France combatte seule face à un ennemi identifié susceptible de conquérir tout le pays, comme ce fut le cas au déclenchement de Serval. On passe de cette logique-là à une autre dans laquelle l'armée française ne doit plus être en première ligne. Elle doit au contraire se trouver en appui, en réassurance de ses partenaires sahéliens. Cela a deux vertus : premièrement, de moins faire peser la responsabilité sur nos forces et deuxièmement, de placer nos partenaires sahéliens en « déséquilibre avant », et accélérer leur montée en première ligne. Nous avons neutralisé autant que possible ces groupes terroristes tandis que les armées malienne, nigérienne et burkinabé montaient en puissance avec notre aide. À terme, elles devront prendre en charge cette tâche. On ne les laisse pas seules pour autant : on les accompagnera au combat et on leur apportera un appui aérien et dans le renseignement avec des drones, des chasseurs et des avions légers.

Cela passe aussi par la coopération avec les armées partenaires sahéliennes et la formation des hommes. En outre, la mutation s'opérera avec une forte européanisation. C'est le cas au sein de Takuba (Task force composée de forces spéciales européennes, NDLR) où plusieurs pays européens se sont engagés - République tchèque, Estonie, Belgique, Italie, Suède, Portugal, Pays-Bas. Que des États de l'UE exposent désormais leurs forces au Sahel constitue un pas politique significatif. Il est donc faux de parler d'échec. Nous ne partons pas du Sahel. Nous allons rester et accompagner les armées africaines. Nous ne les abandonnons pas à leur sort.

Les coups d'État successifs au Mali ont-ils changé la donne ?

La légitimité de notre engagement repose sur le fait d'opposer une vision de stabilisation et de développement de l'Afrique fondée sur l'état de droit et la démocratie à celle des islamistes tenants d'un État religieux dur. Notre conception s'oppose également à celles portées par la Russie ou la Chine qui sont dans une logique de prédation et se désintéressent de la légitimité du pouvoir en place et du respect de l'état de droit. Ces valeurs universelles donnent un sens à la mission de nos soldats et j'y tiens beaucoup. Face au colonel Goïta, l'auteur du dernier coup d'État au Mali, la France a donc insisté sur une période de transition la plus courte possible avant la restauration des institutions démocratiques. Ce n'est qu'à cette condition que nous avons repris les missions militaires conjointes.

Au Sahel, nos meilleures unités déployées sur le terrain surveillent et arrêtent souvent deux ou trois quidams à moto. Cette disproportion semble incongrue…

Nous n'avons pas des types d'équipement pour les grands conflits et d'autres pour les « sous-guerres ». Notre armée, petite mais complète et efficace, est composée ainsi. Ensuite, nous vivons sous la contrainte de la protection des soldats. Elle nous conduit à renforcer les blindages, porter des gilets pare-balles, des casques en Kevlar, etc. Au-delà du devoir absolu qu'a tout chef d'assurer la protection maximale de ses hommes au combat, on sait aussi que l'opinion publique est extrêmement sensible à la mort de nos hommes. Enfin, nous respectons les lois de la guerre. Quand vous faites face à des gens qui se muent soudain en combattants en déterrant une kalachnikov cachée dans une termitière et qui l'instant d'après redeviennent de « braves » bergers, cela vous met en situation délicate. Dans cette lutte entre des irréguliers et une armée soumise aux lois de la guerre, on a un désavantage évident. C'est compliqué à faire comprendre à l'opinion française. Mais elle ne doit pas perdre de vue que nous combattons sur des territoires immenses et que nos ennemis ont le temps et sont chez eux. Encore une fois, ce ne sont pas des batailles rangées.

Certains stratèges pensent que l'on s'est trop focalisé sur le terrorisme sans regarder ce qui se passe ailleurs. Que leur répondez-vous ?

Les menaces se cumulent. Nous devons à la fois faire face au terrorisme, qui existe toujours et se renforce dans certaines zones d'Afrique sans oublier la percée des talibans en Afghanistan, et affronter d'autres périls : des compétiteurs de plus en plus agressifs, et des tensions dans le spatial, le cyberespace et les fonds sous-marins. Il n'est pas question d'abandonner l'un pour s'occuper des autres. Nous pratiquons donc de manière permanente un exercice d'équilibre complexe. Nous sommes une armée d'emploi qui doit aussi se préparer à une guerre future qui n'est pas celle d'aujourd'hui.

Quand les forces françaises vont-elles commencer à se retirer du Sahel ?

On va déjà arrêter le « surge » (plusieurs centaines d'hommes envoyés en renfort depuis février 2020, NDLR). Pourtant, les effectifs vont augmenter temporairement. Certaines unités, notamment logistiques, seront nécessaires pour conduire la transformation du dispositif militaire sur place. Le changement sera véritablement perceptible à partir de la fin de cette année.

Les tribunes publiées par des officiers généraux de deuxième section représentent-elles un courant d'opinion au sein des armées ?

Je ne pense pas. Il est difficile de vous répondre parce qu'on évite de parler de cela dans l'armée. Ce qui existe dans les armées comme dans le reste du pays, c'est le constat d'un danger de séparatisme, de « l'archipélisation » de la société. Personne ne conteste ces choses-là et l'État agit contre ces dérives. Dire que la tendance « droitière » est plus représentée dans les armées, je n'en sais rien. Assez naturellement, c'est un milieu plutôt conservateur par vocation. Mais les armées sont légitimistes avant tout et assez prudentes dans l'expression de toute opinion politique. C'est très bien ainsi.

Vous avez dit au Sénat que le monde devenait plus violent et que les Français seraient très vite rattrapés par cette violence. À quoi pensiez-vous ?

D'abord, ils ont déjà souffert de cette violence à travers le terrorisme. Ensuite, les confrontations avec des acteurs régionaux - Turquie, Iran, Russie - vont être de plus en plus dures et de plus en plus fortes. Elles se rapprochent de nous. La France ne peut imaginer qu'elle va rester à l'écart comme dans une bulle protégée. C'était le sens de mon message à la commission des Affaires étrangères, de la Défense et des Forces armées du Sénat. Si vous voulez préserver notre liberté, il faut que vous nous donniez les moyens de la préserver.

Dans un discours aux élèves de l'École de guerre, vous avez insisté sur la mort, la blessure et la souffrance qui rendent le métier de militaire singulier et le sépare de plus en plus de la société. Pourquoi ?

Parce que la mort a été évacuée de notre société. Vivre au contact ou avec la perspective constante de la mort fait qu'elle appartient à notre univers. Elle nous structure mentalement. Elle induit une inquiétude spirituelle qui entraîne une manière différente d'aborder les choses. Cette réalité-là n'existe pas ailleurs. C'est cela qui entretient le décalage avec le reste de la société. On vit dans un monde de plus en plus consumériste et matérialiste qui a complètement évacué la mort et l'idée de transcendance. Le décalage existe et va encore s'accentuer.

Le militaire s'isole dans la société ?

Je ne crois pas. Il est différent. Et sa différence peut provoquer une incompréhension. Une incompréhension à sens unique. Le militaire comprend la société dont il est issu mais le civil, qui ignore souvent comment les armées transforment les hommes, ne comprend pas le militaire. Antoine de Saint-Exupéry a écrit (il ouvre un vieux cahier où il note des citations depuis qu'il était élève d'hypokhâgne) : « Il n'y a qu'un problème, un seul de par le monde : rendre aux hommes une signification spirituelle des inquiétudes spirituelles. » Les armées, parce qu'elles ont cette communauté de vie et cette proximité avec la perspective de la mort, sont naturellement enclines à des inquiétudes spirituelles.

Par Jean-Marc Gonin

Au rythme des opérations

Nghia NGUYEN — 2021-06-14T20:11:22Z

À travers l'expérience du Général François LECOINTRE, l'État-Major des Armées (EMA) présente l'activité quotidienne du Chef d'État-Major des Armées (CEMA) - "Au rythme des opérations", 20 juillet 2019.

L'équilibre est un courage

Nghia NGUYEN — 2020-11-12T07:27:05Z

Du fait de son engagement, de sa formation et de sa culture, et contrairement à son frère Philippe, le Général d'Armée Pierre de VILLIERS est étranger au monde politique. Cependant, la hauteur de sa réflexion et le regard qu'il porte sur l'ensemble de la société le fait largement sortir de sa dimension strictement militaire, au point que beaucoup voient dans son dernier ouvrage (1) un véritable programme politique. Un récent sondage IFOP pour Valeurs actuelles révèle par ailleurs que 20% des Français sont déjà prêts à voter pour lui en 2022... Alors que son frère, pourtant issu du sérail, persiste dans son retrait de la vie politique voilà que Pierre de VILLIERS se trouve projeté sur une scène médiatique qui le présente déjà comme un éventuel candidat à la prochaine élection présidentielle.

Certes, et fort heureusement, les médias ne sont pas des sources sur lesquelles il nous faut fonder les certitudes du lendemain, et l'auteur de L'équilibre est un courage se défend de toute prétention politique. Il n'en demeure pas moins que dans une foulée assez courte (2) cette troisième publication trace de véritables horizons pour la société, le pays, la Nation. Dans le débat public, la "Grande Muette" a souvent désigné, non sans une forme de mépris, une institution privée de parole et qui n'avait pas à s'exprimer au grand jour. Cependant, derrière cette fade convenance se trouvent des esprits hautement renseignés et éclairés en culture comme en conscience. Le Général de VILLIERS en fait partie et ses succès de librairie témoignent incontestablement d'une approche de plus en plus demandée et attendue en cette période de doutes.

Pourquoi ce qui fonctionne si bien dans le monde militaire ne pourrait-il s'adapter et fonctionner aussi pour la société civile ? En quoi un état d'esprit, une manière d'être et de faire pourraient aider la société à sortir des multiples impasses dans lesquelles elle se trouve ? Ces questions pourraient résumer la pensée et les développements du Général de VILLIERS. Le premier contresens serait d'y voir une ode à un quelconque militarisme, alors qu'il s'agit surtout d'y voir la mise en pratique d'un état d'esprit qui a déjà fait ses preuves d'époques en époques, de générations en générations, que l'on pourrait résumer en un mot : la "militarité".

La militarité c'est ce qui se dégage de la condition du militaire que d'aucuns amalgament, de manière erronée, à une discipline aveugle et sans âme. C'est l'état d'esprit qui fonde son Être et sa nature, ce qui permet à des hommes et des femmes d'agir avec raison dans des situations par définition les plus difficiles. L'Armée est ainsi l'une des institutions les plus populaires de nos jours, sans commune mesure avec les partis politiques ou les syndicats (3). Elle l'est parce qu'elle agit dans un esprit de mission, incarnant l'idée d'un bien commun encore nettement identifié. L'Armée a encore une boussole - celle de l'Autorité -, ce qui n'est plus le cas des autres institutions régaliennes à commencer par l'Éducation nationale. Elle demeure aussi le monde de la formation et de la préparation permanentes, où la nécessaire hiérarchie et les efforts demandés ont pour contrepartie le respect et la bienveillance du commandement vis-à-vis des subordonnés.

L'exemplarité est également au coeur de la militarité ce que le monde politique semble avoir oublié, et de VILLIERS de rappeler que toute autorité est d'abord un service. La vertu militaire de l'exemplarité se lit d'abord et directement dans la rigueur de l'uniforme, dans le cérémonial et les traditions, mais surtout dans un savoir-être inculqué dès la formation initiale du soldat, toujours dans un esprit de transcendance. La militarité est pétrie par le sens du collectif, non celui des individus. Partant, elle exige dans toute action raison et bon sens, sens du possible et de la responsabilité. Et là où le monde des entreprises parlera de "leardership" les militaires parleront, eux, de "charisme" (p. 128). Une qualité fondamentale, toujours recherchée, toujours reconnue, mise en valeur et cultivée dans un monde militaire où il faut entraîner les femmes et les hommes à l'épreuve permanente du feu, et leur forger une véritable résilience. Ce charisme est le premier pilier sur lequel se fonde l'autorité bien avant et bien plus que la discipline au sens réglementaire.

La militarité c'est aussi une attention permanente et renouvelée pour la jeunesse. Une jeunesse qui, sous l'uniforme et plus qu'ailleurs, et contrairement à ce qu'en dit la rhétorique anti-armée, ne peut mieux féconder l'idée de l'avenir qu'elle porte en elle qu'en s'engageant sur un chemin d'efforts et de rigueur pouvant aller jusqu'au sacrifice. Soigner les jeunes, les privilégier, les instruire et leur faire confiance sont des appels qui reviennent tout au long de la réflexion de l'auteur, et bien des enseignants trouveront matière à réflexion dans les pages qu'il consacre à l'Éducation nationale et le gâchis qu'elle produit à l'endroit de la jeunesse (4).

Ainsi, le général est-il un grand connaisseur du pays qu'il a servi avec passion durant des années, et qu'il a aussi pris le temps d'observer au-delà des problématiques purement militaires. Son récent départ à la retraite l'a conduit au sein d'une société de conseil - le Boston Consulting Group -, mais il continue de silloner la France, visitant et échangeant avec les multiples acteurs sur ce qu'il appelle les "trois France qui s'ignorent, se jalousent et se critiquent". Son livre est une radioscopie tournée vers l'avenir, que l'on croisera très utilement avec les ouvrages du Général Bertrand SOUBELET et du Préfet Michel AUBOIN.

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Cf. de VILLIERS (Pierre), L'équilibre est un courage. Réparer la France, Fayard, 2020, 320 p.
Cf. Du même auteur Servir (2017) et Qu'est-ce qu'un chef ? (2018).
Cf. Le baromètre de la confiance politique du CEVIPOF.
Cf. de VILLIERS (Pierre), L'équilibre est un courage, op. cit. "Accompagner les talents", pp. 119-133.

À l'occasion de la sortie de son troisième livre, le Général Pierre de VILLIERS était l'invité de Grand entretien de la matinale de France Inter le mercredi 11 novembre 2020.

Nous devons être prêts à la haute intensité

Nghia NGUYEN — 2020-10-22T14:39:51Z

Le chef d'état-major de l'armée de terre, le général Thierry Burkhard, présente jeudi à Satory sa « Vision stratégique pour 2030 ».

Le Figaro - Dans votre « Vision stratégique », vous voulez « durcir » l'armée de terre pour faire face « à des conflits plus durs ». Que faut-il craindre et à quel horizon ?

Thierry BURKHARD - La Revue stratégique publiée en 2017 expliquait déjà ce qu'il fallait craindre. Mais elle l'envisageait pour 2030-2035. Je constate que beaucoup de choses décrites sont déjà là. La reconfiguration du monde est nette avec de nouveaux équilibres et une désinhibition dans l'emploi de l'outil militaire. Les conflits se règlent maintenant par le rapport de force. Chaque semaine procure de nouveaux exemples. Aujourd'hui, il n'y a pas de risque direct à nos frontières mais l'emploi de la force ou la tentation du fait accompli peut menacer nos points d'appui et ceux de nos alliés à l'étranger et en outre-mer. Dans le monde actuel, certains acteurs cherchent la provocation et font monter les enchères. L'armée de terre française ne doit pas se retrouver un jour en position de céder devant une pression de ce type. Avec une armée de terre durcie, un modèle d'armée complet, un éventuel agresseur sera dissuadé de nous provoquer. Nous devons donc être prêts à faire face à des conflits de haute intensité. Ce sera la meilleure garantie de ne pas devoir recourir à la force. C'est une question de crédibilité.

Une même armée peut-elle mener des guerres asymétriques, comme au Sahel, et symétriques, face à un adversaire de même nature ?

La même armée doit en être capable. La différence entre ces deux types de guerre, c'est un changement d'échelle : dans les volumes à mobiliser, dans les conditions d'engagement. Aujourd'hui au Sahel, le « pion d'emploi », c'est la compagnie et le régiment, soit entre 150 et 1200 hommes. Demain, il faudra pouvoir engager une brigade ou même une division, soit entre 8000 et 25.000 hommes. Dans un conflit de haute intensité, le milieu aérien pourra être contesté, les frappes en profondeur seront possibles, on pourrait subir du brouillage, des attaques de drones, des cyberattaques, une guerre informationnelle. Tout cela, nous ne le connaissons pas vraiment au Sahel. Notre entraînement doit changer d'échelle. En 2023, je souhaite que nous menions un exercice au niveau divisionnaire, en associant si possible d'autres composantes interarmées et aussi certains de nos alliés.

Qu'a appris l'armée de terre de la crise du coronavirus ?

La crise COVID a été globale : sanitaire, sécuritaire, diplomatique avec la fermeture des frontières, économique… Elle a permis de rappeler l'importance de la notion de résilience. L'épidémie pousse à réfléchir à la façon dont nous sommes organisés, aux moyens dont nous disposons. La résilience, c'est aussi détenir des stocks. Il en faut à « Barkhane », il n'y a pas de problèmes en opération. Mais il faut aussi en détenir en métropole. La sécurisation de nos approvisionnements est un enjeu. Il concerne les munitions et les pièces nécessaires à la mise en condition opérationnelle des matériels. Il faut enfin travailler la résilience des esprits. La confiance dans la chaîne de commandement se construit avant la crise.

Qu'attendez-vous du programme de modernisation des équipements « Scorpion » mis au point par l'armée de terre ?

Je rends hommage à ceux qui ont travaillé sur ce projet il y a vingt ans et qui ont imaginé le combat « infovalorisé », un système de combat où l'on partagerait mieux et plus vite les informations sur les amis et le renseignement sur l'ennemi, avec une plus grande facilité de répartition des rôles entre les différents acteurs du combat. C'était visionnaire. C'est aujourd'hui une réalité avec les véhicules Griffon, Jaguar, et les nouveaux postes radio Contact, mais aussi de nombreux équipement du combattant comme les HK 416, le nouveau gilet de protection ou encore le treillis F3. Dans le cadre de la loi de programmation militaire, ces nouveaux équipements commencent à intégrer l'armée de terre. Le combat infovalorisé peut être une vraie rupture. Il va permettre une « transparence » du champ de bataille, c'est-à-dire de connaître précisément la position de chaque unité, d'ajuster le dispositif au plus juste, d'augmenter la précision et la rapidité des tirs. Accélérer le tempo nécessitera de réfléchir à la façon de commander. Il faudra maîtriser l'information diffusée à chaque unité. Scorpion permettra une grande subsidiarité, mais il faudra toujours être capable de mener une manœuvre d'ensemble.

Le programme « Scorpion » est porté par les armées de terre française et belge. Mais à quoi servira-t-il avec des partenaires qui auraient des systèmes différents ou des alliés technologiquement moins avancés, comme au Sahel ?

Tous les pays ont compris l'intérêt du combat infovalorisé au sens large. Avec la Belgique, nous avons un partage d'égal à égal sur la doctrine et sur le matériel. Je salue leur volontarisme. Ensuite il y a la question de l'interopérabilité avec nos alliés de même niveau, américain ou britannique par exemple. Nous devons progresser. Il faudra que nos systèmes soient capables de se parler sans ralentir le rythme. C'est un problème de volonté politique, militaire et industrielle. En ce qui concerne nos alliés africains, l'interopérabilité technique est moins indispensable. L'adversaire n'est pas d'un niveau suffisant pour qu'elle soit déterminante. Il est en revanche très important de maintenir et de consolider une interopérabilité culturelle et humaine. Nous projetterons un « groupement tactique interarmes » Scorpion en 2021 au Sahel pour le confronter à la réalité du terrain et au tempo opérationnel. Mais il ne faudra pas tirer des conclusions trop définitives de l'utilisation de Scorpion dans ce contexte-là.

Avec ces systèmes plus complexes et une subsidiarité renforcée, va-t-on vers un soldat plus technicien ?

Les chefs devront être encore mieux formés. La maîtrise technique des outils nécessitera aussi un renforcement dans ce domaine sous peine de ne pas utiliser correctement le matériel. Nous réfléchissons à la création d'une école technique pour les sous-officiers. Y a-t-il un sujet pour les militaires du rang ? Ceux qui s'engagent aujourd'hui ont déjà un smartphone dans leur poche. Je ne suis pas inquiet même s'il faut veiller à développer des outils simples et logiques d'utilisation.

Le risque fait partie intégrante d'une opération

Nghia NGUYEN — 2019-07-02T08:16:29Z

Le général d'armée Benoît Puga a participé à presque toutes les interventions de l'armée française au cours des quarante dernières années. Sa connaissance des opérations contemporaines, françaises et étrangères est à la fois tactique, stratégique et politique ; elle comprend le point de vue des combattants qui les exécutent, celui des états-majors où elles sont planifiées et dirigées, et enfin celui des centres de pouvoir politique, où elles sont décidées. Chef de section de combat au 2^e régiment étranger de parachutistes à Kolwezi en 1978, il est commandant de compagnie quand celui-ci est déployé au Liban en 1982, et chef de corps quand il intervient en Centrafrique et au Congo-Brazzaville en 1997. Pendant la crise des Balkans, le général Puga est conseiller militaire de l'envoyé spécial de l'Union européenne, le Suédois Carl Bildt. Chef du Commandement des Opérations Spéciales (COS), puis du Renseignement militaire, il occupe ensuite la fonction de chef d'état-major particulier sous deux présidents de la République, Nicolas Sarkozy et François Hollande, pendant une période où les forces françaises sont engagées à un rythme inédit dans des opérations complexes et souvent multinationales, en Afghanistan et en Libye, puis au Mali et au Levant. Aujourd'hui grand chancelier de la Légion d'honneur, le général Puga est l'un des officiers français en activité possédant l'une des plus vastes et des plus complètes expériences opérationnelles.

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Le Figaro - Une opération spéciale, au sens où elle produit des effets stratégiques, est une action militaire menée sur ordre du plus haut pouvoir politique. Comment les deux s'articulent-ils ?

Général d'armée Benoît PUGA - L'axiome de ce type d'opération est qu'une décision ne peut être prise sans en référer au niveau supérieur que lorsque celui qui la prend est capable d'assumer l'entière responsabilité de ses conséquences. Par exemple, le débarquement en Normandie en 1944 est une décision prise au niveau stratégique, c'est-à-dire politique. En revanche, le choix de la plage revient au commandement militaire, qui est capable d'assumer les conséquences de son action. Une décision qui engagerait l'opération tout entière est en revanche du ressort supérieur.

Dans les libérations d'otages, on comprend très bien que la décision est d'abord prise au niveau stratégique, c'est-à-dire par l'autorité politique. En France, c'est le président de la République, qui assume les conséquences de l'action qu'il décide d'accomplir. Ensuite, une fois l'objectif défini par le pouvoir politique, les modalités d'exécution sont du ressort des militaires. Elles ne remontent au niveau politique que dans la mesure où le choix peut avoir des conséquences sur le résultat. À Kolwezi en 1978, le président Valéry Giscard d'Estaing décide d'agir parce que la sécurité de citoyens français est menacée, ce qui lui donne le droit d'intervenir, et parce que le Zaïre le demande. En ce qui concerne la mise en œuvre, il s'appuie sur deux hommes de confiance, le chef d'état-major particulier, le général Vanbremeersch, et le chef d'état-major des armées, le général Méry. Tous deux connaissaient personnellement le colonel Erulin, le chef de corps du 2^e régiment étranger de parachutistes, stagiaire à l'École de guerre où ils étaient instructeurs, ainsi que le colonel Gras, le chef de la mission d'assistance militaire auprès de l'armée zaïroise. Ils avaient des relations de confiance. Et dans ce type d'opération, les décisions se prennent d'autant mieux quand vous pouvez vous fier à l'appréciation de la situation par les uns et les autres. Quand vous commandez, vous êtes d'autant plus à l'aise que vous connaissez vos subordonnés et que vous avez confiance dans ceux qui vont mettre en œuvre l'action que vous avez définie et décidée.

Cette confiance entre les différents échelons du commandement est donc un facteur clef ?

Oui, la confiance, et des boucles de décision relativement courtes. Il est nécessaire que le processus de décision permette à toutes les parties prenantes d'être bien informées et qu'elles puissent donner leur avis. Il est enfin indispensable que le commandant de l'opération et l'autorité qui prend la décision ultime - en France c'est le président de la République - disposent de toute la vérité. On l'oublie parfois mais il est essentiel d'avoir la vérité sur tout, y compris sur ce qui ne va pas. Il faut savoir si tel ou tel moyen manque, si l'on n'est pas capable d'accomplir telle ou telle action, ou si tel élément ne fonctionne pas. Si l'on omet ou si l'on cache quoi que ce soit, on affecte le processus décisionnel de façon parfois irréparable, et l'on risque de passer à côté d'un facteur susceptible d'affecter le succès de toute l'opération. Lorsqu'en cours d'action, on découvre qu'un élément qui avait été passé sous silence peut faire échouer la mission, il est souvent trop tard. Et ça arrive plus souvent qu'on ne l'imagine.

Une fois prise la décision de lancer une opération, comment procède-t-on à sa planification ?

On commence par envisager toutes les options. Dans le cas d'une prise d'otages, il faut préserver l'effet de surprise. Par exemple pour Kolwezi, on s'est souvenu de l'intervention belge à Stanleyville en 1964. Les parachutistes avaient sauté sur l'aérodrome qui était à 15 kilomètres du centre-ville. À Kolwezi, nous n'avons pas pu bénéficier de la surprise stratégique. Comme il avait fallu se coordonner avec les Belges, il y eut des fuites dans la presse et l'hypothèse d'une opération aéroportée avait été évoquée. Les rebelles s'étaient alors organisés en conséquence. Néanmoins, l'effet de surprise fut obtenu par le choix d'une zone de saut en limite nord du centre-ville. Les rebelles nous attendant sur l'aéroport, comme à Stanleyville, leur dispositif était tourné vers le Sud, ce qui s'est révélé crucial dans le succès : aucun avion, ni aucun parachutiste sous voile n'ont été touchés, et nous avions quitté la zone de saut quand les premiers tirs précis nous ont directement visés. Le temps que les rebelles réarticulent leur dispositif, il était trop tard.

Le succès peut donc parfois reposer sur une décision prise dès la conception de l'opération ?

Oui. En fait, les principes de la guerre sont restés les mêmes depuis Sun-Tzu : liberté d'action, économie des forces, concentration des efforts, action du fort au faible, surprise, capacité de réserve, etc. Tout reste valable de nos jours. Mais même si l'on respecte à la lettre ces préceptes, la guerre n'est jamais une science exacte. Il est impossible de maîtriser tout ce qui va se passer. C'est la confrontation de deux volontés. Le meilleur soldat du monde, le meilleur commando, s'il se retrouve dans la ligne de tir du moindre ennemi, peut se faire tuer comme n'importe quel soldat.

Justement, comment sélectionne-t-on les soldats à la fois disciplinés et créatifs pour ce genre d'opérations ?

Ces deux qualités sont nécessaires et il faut spécialiser les gens. Nous avons besoin chez nos soldats de tout un éventail de compétences et d'un vaste ensemble de capacités. Croire que tous sont capables de faire les mêmes choses est une erreur. Il faut de tout. En schématisant, une opération spéciale ressemble au stratagème du cheval de Troie. Les forces spéciales correspondent au groupe qui était caché dans le cheval et qui a ouvert les portes de Troie. Mais ceux qui ont gagné la bataille, qui ont pris la ville, sont les soldats conventionnels qui ont exploité cette ouverture. Ceux qui étaient dans le cheval n'auraient jamais pu y parvenir seuls, ils auraient été massacrés. En France, la création des unités d'intervention, les FTI, par de Gaulle en 1964 répondait déjà à ce besoin d'unités spécialisées. Le président de la République a voulu des forces projetables, qui permettaient à la France de respecter les engagements qu'elle prenait dans les régions où elle est implantée, c'est-à-dire dans le monde entier. Ces unités entraînées à la projection pouvaient s'affranchir des distances et des obstacles. Pour agir, il faut en effet des forces entraînées, prêtes matériellement et disponibles. L'une des priorités des armées est précisément de tout faire pour que les unités d'intervention soient prêtes au combat. Il est aussi aberrant que dangereux de rogner les crédits d'instruction et d'entraînement sous prétexte d'économies.

La qualité de l'armement est-elle aussi essentielle ?

À la guerre, deux choses sont fondamentales. La maîtrise de la technologie est évidemment essentielle aujourd'hui. L'introduction de la cavalerie à cheval ou sous blindage, de l'arc ou du fusil, de la poudre ou l'intensification de lumière, de l'avion ou du satellite ont donné et donnent un énorme avantage à ceux qui les maîtrisent. Aujourd'hui, les drones ou les technologies numériques ouvrent de nouveaux espaces. Mais plus que les moyens techniques, ce qui compte, c'est d'abord et surtout la force morale, la volonté de se battre. La détermination, le courage, et la connaissance de son métier sont essentiels. Napoléon disait avec raison qu'il n'y a pas pire forfaiture que de faire un métier qu'on ne connaît pas. Il faut connaître son métier et être capable de l'exercer dans les plus mauvaises conditions, car évidemment, la rusticité, c'est-à-dire la capacité d'agir dans des conditions dégradées, fréquentes sur un champ de bataille, reste essentielle.

Pour en revenir aux choix des matériels et des équipements, ceux-ci doivent être adaptés à ce que l'on veut faire. La France a fait en sorte, tout en étant un pays de taille moyenne, de se doter de l'ensemble de la panoplie militaire. Ce qui ne veut pas dire que nous disposons d'un matériel abondant dans tous les domaines, mais ce dont nous disposons nous garantit une réelle autonomie, dans notre appréciation de situation, et dans notre capacité d'action. Cette indépendance ne nous empêche pas d'opérer avec des alliés, parce que cela présente souvent de nombreux avantages, mais notre pays est capable d'agir seul. Comme nous l'avons démontré pendant l'opération en Libye, où nous avons agi au tout début de façon totalement autonome. Cette aptitude nous permet aussi d'agir vite. La France a toujours privilégié la stratégie du verre d'eau face à un début d'incendie. Quand le feu se déclare, nous utilisons au plus vite un verre d'eau pour l'éteindre. Plutôt que d'utiliser plus tard des camions de pompiers, on préfère agir avant que les choses ne dégénèrent.

Une fois l'opération lancée, l'échelon politique peut-il et doit-il intervenir ?

Les moyens de télécommunication modernes permettent effectivement d'être en contact en temps réel avec les unités engagées. Cela peut être un risque, comme un avantage. L'avantage est de pouvoir faire circuler l'information beaucoup plus rapidement, et d'éviter les renseignements erronés. C'était l'un des rôles du chef de l'état-major particulier d'informer le président de la réalité des faits, et non pas de la perception de cette réalité. On essaye de décrire le plus précisément possible la situation, d'apporter des éléments d'information vérifiés. Cela permet d'avoir plus vite une vision claire. C'est un changement énorme par rapport à l'époque pas si lointaine de Kolwezi, où l'équipe des transmissions ayant eu un problème avec leurs radios, les communications étaient établies en graphie, relayées au Tchad, puis en Corse jusqu'à Paris. Mais cet avantage s'accompagne d'un risque : se mêler à distance de la conduite d'une opération, de faire de la microgestion. Des images qu'on voit sur un écran peuvent donner une impression de fausse proximité à l'échelon supérieur, et parallèlement diminuer le sens des responsabilités du commandant sur le terrain. Et parfois conduire l'autorité suprême à donner des ordres sans sentir ce qui se passe en réalité, voire de commettre une grave erreur d'appréciation.

A posteriori, il semble que l'on trouve toujours les raisons du succès ou de l'échec d'une opération militaire. L'un comme l'autre sont-ils prévisibles au moment où elle est lancée ?

On ne peut jamais tout prévoir et le risque fait partie intégrante d'une opération. Avant de sauter sur Kolwezi, nous étions certains de réussir, mais nous pensions subir beaucoup de pertes. Si un avion avait été abattu par exemple, nous aurions perdu plus de 70 parachutistes d'un seul coup. Ce qui n'aurait d'ailleurs pas forcément signifié l'échec mais aurait pu contrarier gravement la rapidité du succès. Le premier jour du débarquement de Normandie en 1944, il y a eu plus de 5000 morts. Heureusement, le commandement allié n'a pas fait demi-tour. On apprend de ses échecs. Pour moi, les succès comme les échecs doivent être étudiés pour en tirer des leçons. Même en cas de succès, il ne faut pas se tromper dans ses causes, reconnaître là où on a eu de la chance, ou pas, voir là où on aurait pu être plus efficaces, là où on peut s'améliorer.

Après avoir occupé les fonctions de chef de l'état-major particulier, je comprends mieux mai 1940. Tout ce qui s'est passé à ce moment-là, les faiblesses humaines, les gens qui ne disent pas la vérité, les difficultés de communication, les disputes, tout cela fut dramatique, mais correspond à la réalité. Il faut en comprendre les raisons. Nombre d'entre elles sont très bien décrites dans L'Étrange Défaite de Marc Bloch, ou dans le journal de Roland de Margerie. L'excellence du processus décisionnel actuel provient d'ailleurs largement de la volonté de ses initiateurs d'éviter que 1940 se reproduise. Au début des années 1960, le général de Gaulle a mis sur pied une organisation qui visait à pallier les défaillances de notre système de défense au début de la Seconde Guerre mondiale.

Le meilleur plan peut donc échouer ?

Encore une fois, la guerre n'est pas une science exacte, et la défaite est toujours possible, même si elle n'est jamais certaine. Il existe toujours des impondérables, un grain de sable qui vient gripper les meilleurs plans. De même, des succès peuvent être remportés malgré ces impondérables. Des coups audacieux réussissent. Les Américains en particulier savent souvent très bien s'adapter aux circonstances et aux dysfonctionnements. Ils réagissent très rapidement pour modifier leurs doctrines lorsque celles-ci induisent des erreurs manifestes. Le grand échec américain est celui de leur tentative de libération des otages à Téhéran en 1980. Il y eut une accumulation d'incidents et d'événements imprévus qui les ont conduits à abandonner l'opération. Il n'y eut pas qu'une seule cause mais plusieurs et c'était aussi la première fois que les États-Unis conduisaient depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale une telle opération à une aussi longue distance. Il y eut de nombreux dysfonctionnements et les effets néfastes d'un micromanagement à distance. Ils en ont tiré des enseignements notamment dans l'organisation de la chaîne de commandement, et la répartition des rôles.

On dit en France que le terrain a toujours raison, jusqu'à ce qu'en dernier ressort, l'autorité politique reprenne la main, puisque c'est le président de la République qui détient la responsabilité ultime. Cela signifie que le commandant de l'opération sur le terrain reste le plus à même de juger une situation donnée. Une fois l'action engagée, il est très difficile d'intervenir à distance. L'échelon supérieur ne doit le faire, à mon avis, que dans la mesure où les conséquences de l'action sont telles, sur les plan stratégique ou politique, qu'elles dépassent le niveau de responsabilité du commandant sur le terrain. Ce phénomène avait été conceptualisé en parlant du « caporal stratégique », qui explique comment l'action d'un soldat dans une situation donnée peut avoir des conséquences qui dépassent largement son rôle. Et, a contrario, comment une décision - parfois de détail - prise par le haut commandement sans concertation avec le terrain peut avoir des conséquences sanglantes et irréversibles en bas de la chaîne !

La conception d'une opération est-elle fondamentalement différente selon qu'elle est terrestre, aérienne ou navale, aéroterrestre ou amphibie ?

Non, pas du tout. Ce qui varie ce sont les modalités pratiques. La marine et l'aviation ont des capacités qui rendent plus aisées le changement de « statut » des forces. Il est souvent plus facile et plus rapide de quitter un espace aérien ou des eaux territoriales que d'exfiltrer un détachement déployé au sol. Mais, pour le reste, les risques stratégiques et tactiques sont les mêmes, voire beaucoup plus importants : un bateau coulé ou un aéronef abattu peuvent avoir des conséquences démesurées. Tout est à prendre en compte. Rappelons-nous la mésaventure de marins alliés capturés par les Iraniens à cause d'une prétendue erreur de navigation voici quelques années, ou les images terribles du corps d'un pilote traîné par un véhicule dans une ville africaine.

Comment calcule-t-on les risques et à quel moment décide-t-on de les courir ?

Plusieurs options sont envisagées en fonction du résultat recherché. On réfléchit en termes de risques, d'effet à obtenir, de moyens, de volume de forces engagées, au regard du contexte, de la menace, de l'adversaire, du terrain. Le but est toujours de proposer au pouvoir politique un éventail d'options militaires. Par exemple, dans le cas du Mali en 2013, nous pouvions soit arrêter l'avance des terroristes en les empêchant de poursuivre leur progression vers le Sud et vers Bamako ; soit les neutraliser en détruisant leurs lignes avancées ; soit enfin reconquérir toute la zone qu'ils avaient prise. Ce qui est important c'est aussi de penser à ce qui se passe après, aux conséquences de l'action. Le principal pour le décideur est de savoir à quoi s'attendre et d'anticiper. Avec tels ou tels moyens, peut-on ou non garantir le succès ? Quels sont les risques ? Quelles sont les chances de succès, voire d'échec ? Il est essentiel de dire la vérité et d'avoir l'avis de tous ceux qui sont impliqués et ont à en connaître. La décision peut alors être prise en connaissance de cause.

Quel est le volume idéal pour mener ce genre de préparation et diriger ensuite une opération ?

Il ne faut pas trop de monde, mais il est en revanche important que toutes les parties prenantes soient impliquées et informées. En France, le chef de l'état-major particulier est là pour assurer la jonction entre le pouvoir décisionnel et les armées. Par son biais, les responsables militaires intègrent les contraintes politiques, et les politiques intègrent celles des militaires. Dans le monde actuel, on ne peut jamais séparer les unes et des autres. Les actions militaires ont des conséquences politiques, et vice-versa. Quand, pendant les raids aériens sur la Serbie en 1999, l'ambassade de Chine a été touchée par un bombardement, ce fut un événement militaire qui eut des conséquences politiques très graves. Il y a eu aussi l'affaire des ponts sur le Danube, plusieurs fois pris pour cible. Or tout le monde savait qu'il y aurait un « après-Milosevic », et que tout ce qu'on détruisait devrait être ensuite reconstruit. Il faut garder présent à l'esprit l'imbrication du politique et du militaire. Il est toujours important que le commandement d'une opération et au moins une partie de la chaîne hiérarchique soient imprégnés de ce contexte, que tout le monde ait bien compris ce que l'on veut faire.

L'engouement contemporain pour les forces spéciales et leurs opérations ne risque-t-il pas de diluer leurs compétences et leur spécificité ?

Cette tendance est apparue avec la réduction des budgets. Après l'énorme pression des années de la Guerre froide, la diminution des risques en Europe après la chute du rideau de fer a conduit certains à vouloir encaisser les « dividendes de la paix », selon l'expression consacrée, et de réduire les crédits consacrés à la défense. L'éloignement des menaces a suscité des interrogations sur la pertinence de maintien de forces importantes. L'invasion du Koweït et les guerres des Balkans sont venues en partie contredire cette analyse, mais les budgets et les effectifs ont quand même été considérablement réduits. Et le succès des forces spéciales, succès légitime, parce qu'elles sont indispensables, a bien sûr été exploité par certains, qui ont dit ou cru qu'on était devenus capables de régler tous les conflits avec des effectifs réduits, terrestres, aériens et navals. Malheureusement, ce n'est pas le cas. Si les forces spéciales sont indispensables et nécessaires pour faire face à des situations imprévues ou bien les traiter avant qu'elles ne dégénèrent, on continue à avoir besoin dans tous les domaines d'unités spécialisées et complètes pour la protection de nos frontières, de nos espaces aériens et maritimes, et de nos ressortissants. De plus, compte tenu des critères de sélection et d'entraînement, on ne peut pas démultiplier ces forces à l'infini. On ne peut pas avoir une armée de forces spéciales.

Pour vous, quelles sont les opérations contemporaines les plus remarquables ?

En France, on a eu de très belles réussites récentes : la Libye, la Côte d'Ivoire, le Mali. Nos unités sont très bien formées, et nous avons des personnels très dévoués et compétents. À l'étranger, je citerais l'opération d'élimination de Ben Laden : je connais très bien l'amiral Bill McRaven, responsable de cette mission tout à fait exceptionnelle. Il n'y a eu aucune fuite, ce qui en soi est déjà une performance, compte tenu de l'importance du secret pour ce type d'opération. Malgré la chute d'un hélicoptère pendant l'assaut, ce qui aurait pu être gravissime, les responsables de l'opération ont su gérer cette situation et la mener jusqu'au bout.

D'autres pays ont une énorme réputation, ils commettent aussi des erreurs, mais savent très bien les faire oublier. En fin de compte, les problèmes viennent très souvent du commandement. Il y a des gens qui commandent mal et d'autres qui commandent bien. Les erreurs humaines sont malheureusement plus fréquentes que les erreurs de structures. Souvent, ce sont moins les institutions qui ont besoin d'être changées que les personnels qui ont été mal choisis. Parfois, comme on n'ose pas dire que tel responsable n'est pas au niveau, on préfère changer l'organisation. Or, avant de dissoudre une institution, il faut toujours se demander pourquoi elle a été créée. Au cours de ma carrière, plusieurs organismes ont été dissous pour être recréés un peu plus tard sous une autre appellation.

Quels enseignements avez-vous tirés de votre expérience ?

Quand je me suis retrouvé à l'Élysée, je me suis souvenu de la façon dont le président Giscard d'Estaing et son entourage avaient pris la décision de sauter sur Kolwezi. Je savais que mon devoir était à présent de m'assurer que les ordres donnés aux camarades officiers et aux sous-officiers engagés sur le terrain fussent exécutables, et que les risques que le commandement leur faisait prendre fussent assumés et acceptables. Ce qui ne veut pas dire qu'il ne pourrait plus y avoir de morts, car encore une fois, même quand tout est bien pensé, tout anticipé, le risque zéro n'existe pas. Cela signifie que les chefs doivent en toutes circonstances assumer toutes leurs responsabilités. J'ai vu deux présidents de la République assumer les leurs devant les familles de nos soldats morts pour la France.

Propos recueillis par Adrien Jaulmes

On assiste à une remilitarisation de la haute mer

Nghia NGUYEN — 2018-05-05T12:31:16Z

Le Figaro - Quel est le rôle de la marine militaire française ?

Amiral Christophe PRAZUCK - La France, avec ses départements et ses régions d'outre-mer, est un grand pays maritime. Notre zone économique exclusive (ZEE) atteint 11 millions de km2, soit l'équivalent des États-Unis et du Mexique réunis. Cette superficie est source d'immenses richesses qu'il faut protéger. Ce qui ne l'est pas est pillé, pollué, contesté. J'invoquerais aussi une raison économique : 90% de nos échanges transitent par voies maritimes et 99% de nos données INTERNEt passent dans des câbles sous-marins. Interrompez ces flux et notre vie change du tout au tout. Le premier rôle de la marine nationale est de protéger nos approches maritimes, notre ZEE et les flux qui alimentent notre économie.

Comment décririez-vous notre marine ?

C'est une force qui flotte, 80 bateaux ; qui plonge, dix sous-marins nucléaires ; qui vole, 200 aéronefs ; et qui marche, les 2500 commandos et fusiliers-marins. Cette variété de compétences est très singulière en Europe et même dans le monde. Notre marine est en outre déployée sur tous les océans du globe de l'Antarctique au cap Nord, de la Guyane à la Polynésie française.

Des « problèmes techniques » seraient intervenus le mois dernier lors du raid en Syrie, auquel la marine a participé…

J'ai lu des choses farfelues. Trois choses sont sûres. Un, on a tiré pour la première fois des missiles de croisière navals. Deux, ces missiles visaient des installations militaires du programme chimique syrien, et ils ont fait but. Trois, comme après chaque opération, on « débriefe ». Ce retour d'expérience ne se fait pas sur la place publique, au bénéfice de nos futurs adversaires. Je n'en dirai donc pas plus, sinon que l'opération a été un succès militaire.

Quand le porte-avions Charles-de-Gaulle reprendra-t-il la mer ?

Un porte-avions, c'est à la fois des avions et un bateau. Actuellement, les avions et les pilotes sont aux États-Unis, depuis un mois et pour deux semaines encore, pour s'entraîner avec leurs camarades de la marine américaine. Le bateau, lui, est en rénovation à mi-vie, pour lui redonner un potentiel d'emploi d'une vingtaine d'années encore. D'ici à la fin de l'année, il aura fini son entretien et ses essais et, début 2019, il pourra repartir dans un cycle opérationnel.

Vos principaux défis pour l'avenir ?

En interne, je dois d'abord remporter la bataille du recrutement. Nous avons besoin chaque année de 3500 jeunes. Ensuite, je dois mener celle des compétences, car on exerce, dans la marine, des métiers qui n'existent pas dans le civil. Il nous faut conserver l'excellence de la formation des marins français. Les défis externes, ce sont d'abord des menaces en pleine évolution. On assiste à une remilitarisation de la haute mer. Des arsenaux se constituent. Des grandes puissances, comme la Chine ou la Russie, adoptent des postures de contestation stratégique. Deuxième défi externe : la prolifération des armes sophistiquées, tels les missiles dotés d'autodirecteurs ou les drones, qui, il y a quelques années, n'existaient que dans les arsenaux des États, et qui sont aujourd'hui aux mains de groupes non étatiques.

Alain Barluet